Implementación De La Estrategia

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Foto por: Attila Toro Un papel clave de un CEO & # x0027; s es comunicar una visión y para orientar la planificación estratégica. Aquellos que se han implementado con éxito los planes estratégicos han informado a menudo que la participación de los equipos en todos los niveles en la planificación estratégica ayuda a construir una visión compartida, y aumenta cada individuo x0027 & #; s motivación para ver los planes tengan éxito. La claridad y la comunicación constante, desde la cartografía resultados deseados para el diseño de medidas de desempeño, parecen ser esenciales para el éxito. Los líderes exitosos a menudo han comprometido sus equipos con sólo contar la historia de su visión compartida, y públicamente celebrando victorias grandes y pequeños, como el logro de hitos. Para asegurar que la visión es compartida, los equipos tienen que saber que pueden probar la teoría, expresar opiniones, locales de desafío, y sugerir alternativas sin miedo a la reprimenda. La implementación de planes estratégicos puede requerir líderes que conducen a través de la inspiración y entrenamiento en lugar de mando y control. Reconociendo y éxito gratificante, y comportamientos de modelado inspiradores es más probable que resulte en un verdadero compromiso de uso de la autoridad, lo que puede llevar a la resistencia pasiva y la rebelión oculta. CREACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS El equipo directivo debe unirse para revisar, discutir, desafío, y finalmente un acuerdo sobre la dirección estratégica y los componentes clave del plan. Sin compromiso genuino de la selección absoluta, es poco probable que una implementación exitosa. Miembros estratégicos del grupo deben desafiarse a sí mismos para ser claro en su propósito e intención, y para presionar por las definiciones operacionales consistentes que cada miembro del equipo se compromete a. Esto evita que las percepciones divergentes o puntos de vista de césped impulsada más adelante. Un cuidadosamente elegido, facilitador neutral puede ser esencial para ayudar al equipo a superar procesos, dinámicas de grupo, y los problemas interpersonales. Una forma común para empezar es revisar la organización & # x0027; s posibilidades estado actual y futuro mediante un análisis FODA (fuerza, debilidad, oportunidades y amenazas) análisis. Esto implica la identificación de fortalezas y capacidades básicas de productos, recursos, personas y clientes. Estos son lo que la organización es el mejor en, y por qué está en el negocio. Muchas organizaciones han respondido a esta revisión por la escisión de empresas que no estaban relacionadas con su negocio principal. Por ejemplo, Chrysler vendió sus intereses en Maserati, Lambourghini y Diamond Star y luego se concentró en el desarrollo de & # x0022; grandes coches, grandes camiones & # x0022.; Esto envía un mensaje claro a los empleados y otras partes interesadas, y desencadenó la empresa & # x0027; s renacimiento. Usando FODA, una vez que las fortalezas y capacidades básicas se definen el siguiente paso es identificar las debilidades o vulnerabilidades. Este suele ser el más difícil para las organizaciones y líderes para evaluar. La identificación de las brechas a menudo se amenazaba. En algunas organizaciones no se considera seguro para admitir a la debilidad; pero una evaluación honesta puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso. Una vez más, las revisiones deben incluir un vistazo a los productos, servicios, recursos, clientes y empleados. ¿Existen los conocimientos adecuados en el personal actual? ¿Hay suficientes recursos para invertir en áreas de necesidad crítica? ¿Son los sistemas y estructuras adecuadas en el lugar para apoyar las necesidades del equipo? ¿Tiene reforzar la cultura y conectar con la misión y visión de la organización? Ahora la revisión mueve con el medio ambiente externo. ¿Qué oportunidades existen para el desarrollo y el crecimiento? ¿Corresponden estas oportunidades para la organización & # x0027; s fortalezas? ¿Cuáles son los cambios críticos que enfrenta el mercado en los próximos uno, tres y cinco años? ¿Qué tan bien es la organización posicionado para los cambios del mercado esperados? Otro punto de debate incluyen la mayor innovación o cambio que tiene que ocurrir para que la organización tenga éxito, y los valores que impulsarán estos cambios. A continuación, utilizando el proceso de evaluación FODA, se identifican las amenazas en el mercado actual y futuro. ¿Cómo es la competencia posicionada con respecto a las oportunidades de crecimiento que se han identificado, y cómo se posiciona en relación con la organización & # x0027; s fortalezas y debilidades? Con esta información, las organizaciones pueden finalizar su estrategia mediante la definición de la visión, la creación de una declaración de misión, y la identificación de sus ventajas competitivas. La comunicación de la estrategia requerirá un mensaje claro y coherente. Es un momento ideal para el liderazgo para definir operacionalmente cada área crítica del plan para garantizar el acuerdo y el compromiso. Las principales partes interesadas deben ser incluidos en el proceso. Solicitando su entrada es a menudo un colaborador valioso en la implementación. Por último, las organizaciones deben revisar cada una de las lagunas que se han identificado. ¿Existen los recursos necesarios para invertir en apuntalar las lagunas? ¿Son estos los recursos asignados correctamente? Por lo general, no es posible abordar todos los huecos a la vez. Las organizaciones deben crear una lista de prioridades para la acción por lo que los planes son realistas y se centró en las áreas de mayor necesidad. Estas prioridades se convertirán en un elemento clave de la ejecución del plan. Una vez que el equipo directivo ha completado la estrategia de alto nivel, el siguiente paso es romper ese objetivo general hacia abajo en las áreas funcionales o estrategias básicas. Típicamente esto incluye el servicio / gestión de operaciones, gestión de la tecnología, la gestión de productos, gestión de proveedores, gestión de personas, y la gestión financiera, o alguna variación en estas áreas. Cada identifica cómo contribuyen al logro del plan estratégico general. Ellos pueden modelar las medidas adoptadas por la selección absoluta y llevar a cabo un análisis FODA de su punto de vista. Una vez que las estrategias básicas se definen, la selección absoluta debe asegurarse de que se logrará la estrategia general; es decir, que la suma de las partes (estrategias funcionales) se suman al conjunto (estrategia global). Estrategia de comunicación continúa siendo crítica, por lo que las definiciones operacionales no debe ser pasado por alto. Cada área funcional debe crear sus propias definiciones para garantizar el acuerdo y el compromiso. Una fuente común de problemas en la implementación es que las perspectivas funcionales divergentes pueden no estar alineados con la estrategia global. A menos que se aborden estos temas, cada área puede interpretar el plan con una lente de & # x0022; ¿Cómo ganar mi área & # x0022?; en lugar de & # x0022; ¿De qué manera la organización ganar & # x0022?; Las principales partes interesadas pueden estar involucrados en diferentes formas. Aparte de eventos, publicidad y personificación de la visión y la estrategia de los líderes clave, los interesados ​​pueden acoplarse solicitando su opinión acerca de la situación actual de la organización y la visión (similar al análisis FODA se ha descrito anteriormente). La participación de los interesados ​​en esta forma se debe hacer en serio, con la intención de utilizar sus puntos de vista distintos; esto se puede añadir a la solidez del análisis. Pedir opiniones y luego ignorarlos pueden despertar la desconfianza y el resentimiento. Como se están creando las medidas del plan y de rendimiento estratégicos, la organización debe asegurarse de que estén alineados con los sistemas, estructura, cultura, arquitectura y gestión del rendimiento. Los mejores planes pueden fallar debido a que los sistemas de recompensas motivan comportamientos diferentes que las que se pide en el mapa de estrategia y diseño de medición. Por ejemplo, si un enfoque de equipo para el desarrollo de negocios se describe en el plan, pero la comisión de ventas sigue siendo individual, organizaciones será difícil ver a un enfoque de equipo. Los sistemas de desarrollo de carrera, gestión del rendimiento y de recompensas deben ser revisados ​​para asegurar la vinculación y apoyo de la intención estratégica. Muchas organizaciones han encontrado que necesitaban para vincular su plan estratégico para sus sistemas y estructuras internas para asegurar la alineación general y para evitar confusiones. EJECUCIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS Una vez que las estrategias se han acordado, el siguiente paso es la implementación; aquí es donde se producen la mayoría de los fracasos. No es raro que los planes estratégicos que se elabora anualmente, y no tener ningún impacto en la organización en su conjunto. Un método común de aplicación es alboroto-un esfuerzo de comunicación total. Esto puede implicar consignas, carteles, eventos, notas, videos, sitios web, etc. Un factor crítico de éxito es si todo el equipo senior aparece para comprar en la estrategia y modelos de comportamientos apropiados. El éxito parece ser más probable si el director general, o un líder muy visible, es también un campeón de la estrategia. Medición estratégica puede ayudar en la aplicación del plan estratégico. Medidas apropiadas muestran la estrategia es importante para los líderes, motivar y permitir el seguimiento a través y la atención sostenida. Al actuar como las definiciones operativas del plan, las medidas pueden aumentar el foco de la estrategia, la alineación de la fuerza de trabajo en torno a temas específicos. Los resultados pueden incluir cambios más rápidos (tanto en la ejecución estratégica, y en el trabajo diario); mayor responsabilidad (ya que las responsabilidades se aclaran por medición estratégica, las personas son naturalmente más responsables); y una mejor comunicación de responsabilidades (debido a que las medidas de mostrar lo que cada grupo & # x0027; s principal responsabilidad es), lo que puede reducir la duplicación de esfuerzos. Creación de un mapa estratégico (o modelo de negocio causal) ayuda a identificar los puntos focales; demuestra la teoría de la empresa en términos fácilmente comprensibles, que muestra los vínculos de causa y efecto entre los componentes clave. Puede ser un punto focal para la comunicación de la visión y misión, y el plan para alcanzar los objetivos deseados. Si la prueba a través de análisis estadístico-vinculación, el mapa también permite a la organización para aprovechar los recursos de los principales impulsores del éxito. El equipo senior puede crear un mapa estratégico (o teoría de la empresa) mediante la identificación y mapeo de los pocos ingredientes críticos que impulsarán el rendimiento general. Esto puede ser probado (a veces inmediatamente, con los datos existentes) a través de una variedad de técnicas estadísticas; El análisis de regresión se utiliza con frecuencia, porque es bastante robusto y requiere conjuntos de datos relativamente pequeñas. Este mapa puede conducir a un panel de instrumentos que cubren algunas áreas que son de importancia crítica. El panel no incluye todas las áreas de una medidas de organización, en lugar de los pocos que el mejor equipo puede utilizar para guiar las decisiones, sabiendo que más detalle está disponible si necesitan profundizar un examen más intenso. Estos pocos críticos son típicamente dentro de seis áreas de actuación estratégicas: financiera, clientes / mercado, operaciones, medio ambiente (que incluye a las principales partes interesadas), personas y socios / proveedores. Cada área puede tener tres o cuatro puntos focales; por ejemplo, la categoría de las personas puede incluir liderazgo, valores comunes, y la innovación. Una vez que el mapa estratégico se define, las organizaciones deben crear medidas para cada punto focal. El primer paso es crear estas medidas a nivel organizativo. Una vez que éstos están definidos, cada área funcional debe identificar cómo contribuyen a las medidas generales, y luego definir las medidas de los suyos. Idealmente, este proceso en cascada hacia abajo a través de la organización hasta que cada individuo está vinculado con la estrategia y entiende los objetivos y resultados que son responsables y cómo su éxito individual será medido y recompensado. Buenas medidas de desempeño identifican los puntos de enfoque crítico para una organización, y premian su logro exitoso. Cuando se utiliza para guiar a una organización, las medidas de desempeño pueden ser una ventaja competitiva, ya que en coche alineación y propósito común en toda la organización, centrándose cada uno & # x0027; s mejores esfuerzos en el objetivo deseado. Pero las medidas que definan puede ser complicado. Los equipos deben seguir a preguntarse, & # x0022; Si tuviéramos que medir el desempeño de esta manera, ¿qué comportamiento habría que motivar a & # x0022?; Por ejemplo, si el resultado deseado es el servicio al cliente de clase mundial, que mide el volumen de llamadas manejadas por representantes podrían conducir el comportamiento opuesto. CASCADA DEL PLAN En las organizaciones más grandes, en cascada el plan estratégico y las medidas asociadas pueden ser esenciales para la implementación cotidiana. Hasta cierto punto, alboroto, celebraciones, eventos, etc. pueden rebajar el mensaje, pero en muchas organizaciones, sobre todo los que no tienen líderes muy carismáticos, esto no es suficiente. Cascada es a menudo cuando la ejecución se rompe. Por ejemplo, sólo el dieciséis por ciento de los encuestados en un sondeo Metrus Grupo 1999 cree que los asociados en todos los niveles de su compañía podrían describir la estrategia. En una encuesta nacional de lectores de Progreso Calidad 1998, en cascada se observa a menudo como siendo un grave problema en la implementación de sistemas de medición estratégicos. Las organizaciones han encontrado que es útil preguntar a cada área funcional para identificar cómo contribuyen al logro del plan estratégico general (& # x0022; área funcional & # x0022; la designación de cualquier existen unidades naturales en la organización, funciones, geografías, unidades de negocio, etc. .). Armado con el mapa estratégico, las definiciones operativas y las medidas de rendimiento estratégicos generales de la organización, cada área funcional crea su propio mapa de éxito y define sus propias medidas de rendimiento específicos. Pueden seguir el modelo descrito anteriormente a partir de su propio análisis DAFO. Por ejemplo, en la década de 1990, Sears en cascada su plan estratégico para todas sus tiendas a través de sesiones de estrategia tienda locales que involucran a todos los empleados. El plan se muestra gráficamente por un mapa de estrategia, y se refuerza a través de acciones tales como la venta de las empresas financieras, como Allstate. Medidas de desempeño en línea ayudaron a los gerentes de tienda para obtener retroalimentación sobre su propio desempeño, y también hacerles compartir las mejores prácticas con otros gerentes. Líderes de área funcionales pueden tener más éxito usando un equipo de cascada para agregar la entrada y llevar el mensaje adelante a otros de la zona. El desarrollo de embajadores o campeones de procesos en toda la organización para apoyar y promover el plan y su aplicación también puede mejorar las posibilidades de éxito. Estos campeones pueden ser candidatos para la participación en los equipos de diseño o en cascada, y deben participar en el proceso de revisión de los interesados. CONSULTORES EXTERNOS Los consultores externos pueden desempeñar un papel importante en la construcción e implementación de planes estratégicos si se utilizan adecuadamente. En lugar de crear o guiar una organización & # x0027; s la estrategia, el papel principal de un consultor debe ser la de un facilitador, una fuente de perspectiva externa, y tal vez como un recurso para guiar el proceso en sí. Esto permite que cada miembro del equipo interno de participar plenamente sin tener que gestionar la agenda y mantener al equipo enfocado en la tarea en cuestión. Los consultores pueden mantener el foro en el camino dirigiendo la discusión para asegurar objetivo, el pensamiento estratégico en torno a temas clave, tocando todo el mundo & # x0027; s el conocimiento y la experiencia, que plantea interrogantes pertinentes para la discusión y el debate, la gestión de conflictos y manejo de grupo piensan y otro grupo cuestiones de dinámica. Los consultores pueden extraer las mejores ideas del grupo, y asegurar que la visión y la misión se basan en un sonido, revisión crítica del estado actual y futuras oportunidades futuras. Una vez logrado esto, los consultores pueden facilitar la identificación de los resultados deseados y los controladores necesarios para alcanzarlos. También pueden ayudar a asegurar que un verdadero consenso es en realidad alcanzó, en lugar de una aparición de un consenso debido al miedo, la conformidad, u otros efectos de grupo. Durante la fase en cascada, los consultores pueden ayudar a evitar el fracaso, facilitando la vinculación de la estrategia corporativa sobre-arqueo, a través del nivel departamental y o funcional al equipo ya nivel individual. Este es un punto en el que los intereses de césped pueden invadir el proceso de pensamiento, coloreando el diseño de medición local para asegurar recompensas locales. Esto no puede alinearse con la intención estratégica global, por lo que se debe tener cuidado para vincular continuamente de nuevo a la visión sobre-arqueo de la organización. La construcción e implementación de planes estratégicos ganadora es un viaje continuo, lo que requiere una revisión de rutina y el perfeccionamiento de las medidas y de los propios planes estratégicos. Al asociarse con equipos internos, los interesados ​​y los consultores externos de confianza, los líderes pueden desarrollar mejores planes estratégicos y ponerlas en práctica con más éxito. CUESTIONES DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Implementación de la estrategia casi siempre implica la introducción de cambios en una organización. Los administradores pueden pasar meses, incluso años, la evaluación de alternativas y selección de una estrategia. Con frecuencia esta estrategia se anunció entonces a la organización con la expectativa de que miembros de la organización se ven de forma automática por qué la alternativa es el mejor y comenzará su aplicación inmediata. Cuando un cambio estratégico está poco introducido, los gerentes pueden realmente pasar más tiempo la implementación de los cambios derivados de la nueva estrategia que se gastó en la selección de la misma. Implementación de la estrategia consiste en dos cuestiones macro-organizacional (por ejemplo, la tecnología, los sistemas de recompensa, los procesos de decisión y estructura), y las cuestiones micro-organizacional (por ejemplo, la cultura de organización y resistencia al cambio). CUESTIONES-MACRO DE ORGANIZACIÓN DE EJECUCIÓN ESTRATEGIA Cuestiones macro-organizacional son a gran escala, los problemas en todo el sistema que afectan a muchas personas dentro de la organización. Galbraith y Kazanjian sostienen que hay varios grandes subsistemas internos de la organización que deben coordinarse para implementar con éxito una nueva estrategia de la organización. Estos subsistemas incluyen la tecnología, los sistemas de recompensa, los procesos de adopción, y la estructura. Como con cualquier sistema, los subsistemas están interrelacionados, y cambiando uno pueden afectar otros. La tecnología puede ser definida como el conocimiento, las herramientas, los equipos y los métodos de trabajo utilizados por una organización en la prestación de sus bienes y servicios. La tecnología empleada debe ajustarse a la estrategia seleccionada para que pueda aplicarse con éxito. Las empresas que planean diferenciar su producto en la base de la calidad deben tomar medidas para asegurar que la tecnología está en su lugar para producir productos o servicios de calidad superior. Esto puede implicar un mayor control de calidad o un equipamiento de última generación. Las empresas que persiguen una estrategia de bajo costo pueden tomar medidas para automatizar como un medio para reducir los costos laborales. Del mismo modo, podrían utilizar equipos más antiguos para minimizar el gasto inmediato de fondos para nuevos equipos. Sistemas de recompensa o planes de incentivos incluyen bonificaciones y otros incentivos financieros, reconocimiento y otras recompensas intangibles tales como sentimientos de logro y desafío. Sistemas de recompensa pueden ser herramientas eficaces para motivar a las personas para apoyar los esfuerzos de implementación de la estrategia. Sistemas de recompensa usados ​​comúnmente incluyen opciones sobre acciones, aumentos salariales, ascensos, la alabanza, el reconocimiento, el aumento de autonomía en el trabajo, y premios basados ​​en la implementación de la estrategia exitosa. Estas recompensas pueden estar disponibles sólo para los administradores o repartidas entre los empleados en toda la organización. Participación en las ganancias y la distribución de ganancia se utilizan a veces en niveles divisionales o departamentales para vincular más estrechamente las recompensas con el desempeño. Preguntas y problemas, sin duda, se producirán como parte de la implementación. Las decisiones relativas a la asignación de recursos, las responsabilidades del trabajo y las prioridades son sólo algunas de las decisiones que no pueden ser completamente planificadas hasta que comience la aplicación. Los procesos de toma ayudan a la organización a hacer ajustes a mitad de camino para mantener la aplicación en el blanco. Estructura organizacional es el patrón formal de interacciones y coordinación desarrolladas para vincular personas a sus puestos de trabajo y puestos de trabajo a los departamentos. También implica la interacción entre personas y departamentos dentro de la organización. La investigación actual apoya la idea de que las estrategias pueden ser más exitosa cuando apoyado con estructura coherente con la nueva dirección estratégica. Por ejemplo, departmentalizations sobre la base de clientes es probable que ayudar a implementar el desarrollo y comercialización de nuevos productos que atraen a un segmento específico de clientes y podría ser particularmente útil en la implementación de una estrategia de diferenciación o enfoque. Una estructura organizativa funcional tiende a tener menos gastos generales y permite una utilización más eficiente de los especialistas, y podría ser más consistente con una estrategia de bajo costo. CUESTIONES DE ORGANIZACIÓN DE MICRO - IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Cuestiones-Micro organizacional se refieren al comportamiento de los individuos dentro de la organización y cómo los actores individuales en la organización más grande será ver implementación de la estrategia. La aplicación se puede estudiar observando la cultura de la organización al impacto y resistencia al cambio tiene sobre la aceptación de los empleados y la motivación para poner en práctica la nueva estrategia. Peters y Waterman centran la atención en el papel de la cultura en la gestión estratégica. La cultura organizacional es más que retórica emocional; la cultura de una organización se desarrolla durante un período de tiempo se ve influida por los valores, las acciones y, las creencias de los individuos en todos los niveles de la organización. Las personas que participen en la elección de una estrategia a menudo tienen acceso a los volúmenes de informes de información e investigación sobre la necesidad de cambio en las estrategias. También tienen tiempo para analizar y evaluar esta información. Lo que muchos directivos no se dan cuenta es que la información que pueda hacer una alternativa estratégica una opción obvia no es fácilmente disponible para los empleados individuales que participarán en la ejecución del día a día de la estrategia elegida. Estos empleados suelen ser cómodo con la vieja manera de hacer las cosas y no ven la necesidad de cambiar. El resultado es que la gestión considera al empleado como resistencia al cambio. Los empleados generalmente no consideran su respuesta al cambio como positivo o negativo. Un empleado & # x0027; s respuesta al cambio es simplemente un comportamiento que tiene sentido desde el empleado & # x0027; s perspectiva. Los gerentes tienen que mirar más allá de lo que ven como la resistencia y tratar de entender el empleado & # x0027; s marco de referencia y por qué pueden ver el cambio como indeseable. ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS Una técnica para la evaluación de las fuerzas que actúan en una situación de cambio es el análisis de campo de fuerza. Esta técnica utiliza un concepto de la física para examinar las fuerzas a favor y en contra del cambio. La longitud de cada flecha como se muestra en la Figura 1 representa la fuerza relativa de cada fuerza favor y en contra cambio. Un punto de equilibrio se alcanza cuando la suma de cada conjunto de fuerzas es igual. Movimiento exige que las fuerzas del cambio exceden las fuerzas que resisten el cambio. La reducción de las fuerzas de resistencia se ve generalmente como preferible a aumentar las fuerzas de apoyo, ya que el primero es probable que reducir la tensión y el grado de conflicto. Este modelo es útil para identificar y evaluar el poder relativo de fuerzas a favor y en contra del cambio. Es una forma útil de visualizar las fuerzas más destacadas y puede permitir que la gestión para evaluar mejor la dirección probable y la velocidad de movimiento en la implementación de nuevas estrategias. Fuerzas para el cambio puede venir de fuera de la organización o desde dentro. Las fuerzas externas para el cambio pueden ser resultado de factores socioculturales, las regulaciones gubernamentales, los acontecimientos internacionales, los cambios tecnológicos y la entrada o salida de los competidores. Las fuerzas internas para el cambio vienen de dentro de la organización y pueden incluir cambios en la cuota de mercado, el aumento de los costos de producción, el cambio de las condiciones financieras, desarrollo de nuevos productos, y así sucesivamente. Del mismo modo, las fuerzas que resisten el cambio pueden resultar de fuentes externas o internas. Presiones externas comunes cambio opuestos son compromisos contractuales con otras empresas (proveedores, sindicatos), obligaciones con los clientes y los inversores, y las regulaciones gubernamentales de la empresa o industria. Las fuerzas internas que resisten el cambio suelen ser abundantes; recursos organizacionales limitados (dinero, equipo, personal) suele ser una de las primeras razones ofrecidas por qué el cambio no se puede implementar. Acuerdos laborales limitan la capacidad de gestión para transferir y, a veces, despedir a los empleados. Cultura Organización también puede limitar la capacidad de una empresa para cambiar de estrategia. Como la experiencia en Levi Strauss & # x0026; Co. sugiere, a menudo es difícil convencer a los empleados de la necesidad de cambio cuando sus compañeros y otros miembros de la organización no apoyan el cambio propuesto. La eliminación total de la resistencia al cambio es poco probable, ya que habrá casi siempre permanecer cierto grado de incertidumbre asociado a un cambio. Las técnicas que tienen el potencial de reducir la resistencia a cambiar cuando Fuerzas que operan en el Cambio de estrategia aplicación de nuevas estrategias incluyen la participación, la educación, la presión del grupo, apoyo a la gestión, la negociación, la cooptación y la coacción. La participación es probablemente la técnica más universalmente recomendada para la reducción de la resistencia al cambio. Permitir que los empleados afectados a participar en la planificación y puesta en práctica del cambio puede contribuir a una mayor identificación con la necesidad y la comprensión de los objetivos de la nueva estrategia. La participación en la aplicación también ayuda a contrarrestar la interrupción de los flujos de comunicación, que a menudo acompaña a la implementación de un cambio. Pero la participación a veces se ha usado en exceso. La participación no garantiza la aceptación de la nueva estrategia, y los empleados no siempre quieren participar. Además, la participación es a menudo mucho tiempo y puede tomar mucho tiempo cuando se necesita un cambio rápido. Otra forma de superar la resistencia a la implementación de una nueva estrategia es educar a los empleados acerca de la estrategia, tanto antes como durante la ejecución. Educación implica el suministro de las personas con la información necesaria para comprender la necesidad de cambio. La educación también puede ser utilizado para hacer la organización más receptivos a la necesidad de que el cambio. Además, la información proporcionada durante la implementación de un cambio se puede utilizar para conseguir apoyo para una estrategia que está teniendo éxito o reorientar los esfuerzos en la implementación de una estrategia que no está cumpliendo con las expectativas. La presión del grupo se basa en la suposición de que las actitudes individuales son el resultado de una matriz social de los compañeros de trabajo, amigos, familiares y otros grupos de referencia. Así, un grupo puede ser capaz de persuadir a los individuos reacios a apoyar una nueva estrategia. Los miembros del grupo también pueden servir como un sistema de apoyo ayudar a los demás cuando se encuentran problemas durante la implementación. Sin embargo, el uso de un grupo de introducir el cambio requiere que el grupo de ser de apoyo del cambio. Un grupo cohesionado que se opone al cambio limita la capacidad de la administración para persuadir a los empleados de que una nueva estrategia es deseable. La administración puede tomar medidas empleados ver como un apoyo durante la implementación de un cambio. Administración podrá ampliar el tiempo de los empleados a aceptar gradualmente la idea de cambio, alteran los patrones de comportamiento, y aprender nuevas habilidades. El apoyo también puede tomar la forma de nuevos programas de formación, o simplemente proporcionar una salida para discutir preocupaciones de los empleados. La negociación es útil si un par de resistencias importantes pueden ser identificados, quizás a través de análisis de campo de fuerza. Puede ser posible para ofrecer incentivos a las resistencias para obtener su apoyo. La jubilación anticipada se utiliza con frecuencia para acelerar la puesta en práctica cuando la resistencia viene de los empleados se acercan a la edad de jubilación. La cooptación es similar a la negociación en el que un líder o la clave de resistencia se da un papel importante en la aplicación a cambio de apoyar un cambio. La manipulación consiste en la utilización selectiva de información o eventos para influir en los demás. Tales técnicas pueden ser relativamente rápido y barato; Sin embargo, los empleados que sienten que fueron engañados para que no resiste, no tratados equitativamente, o engañados puede ser muy resistente a los esfuerzos de cambio posteriores. La desconfianza de la administración es a menudo el resultado de la manipulación previa. La coacción se utiliza a menudo para superar la resistencia. Puede ser explícita (resistencia se puede cumplir con la terminación) o implícita (resistencia puede influir en una decisión de promoción). La coacción puede también resultar en la eliminación de las resistencias, ya sea a través de la transferencia o terminación. La coacción a menudo conduce al resentimiento y el aumento de los conflictos. Sin embargo, cuando se necesita una rápida implementación de un cambio o cuando un cambio va a ser impopular, independientemente de cómo se implementa, algunos directivos sienten la coerción puede ser tan buena como la mayoría de las alternativas y más rápido que muchos otros. PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección es esencial para la aplicación efectiva del cambio estratégico. La alta dirección proporciona un modelo a seguir para otros gestores de utilizar en la evaluación de las variables más destacadas del medio ambiente, su relación con la organización, y la adecuación de la organización & # x0027; s respuesta a estas variables. La alta dirección también da forma a las relaciones percibidas entre los componentes de la organización. La alta dirección es en gran parte responsable de la determinación de la estructura de la organización (por ejemplo, el flujo de información, los procesos de toma de decisiones y la asignación de tareas). La administración también debe reconocer la cultura de la organización existente y aprender a trabajar dentro o cambiar sus parámetros. La alta dirección también es responsable del diseño y control de la organización & # x0027; recompensa y sistemas de incentivos s. Por último, la alta dirección están involucrados en el diseño de sistemas de información para la organización. En este papel, los gerentes influyen las variables ambientales más probabilidades de recibir atención en la organización. También deben asegurarse de que la información sobre estas variables clave está disponible para los administradores afectados. Gerentes de nivel superior también deben proporcionar información precisa y oportuna sobre la organización & # x0027; s rendimiento y el desempeño de las unidades de negocio individuales dentro de la organización. Miembros de la organización necesitan información para mantener una visión realista de su rendimiento, el rendimiento de la organización, y la organización & # x0027; s relación con el medio ambiente.